創造共享價值Creating Shared Value

麥可．波特 Michael E. Porter ,馬克．克瑞默 Mark R. Kramer

基本上，企業的競爭力，與它所在社區的健康，是緊密相連的。企業需要一個健康的社區，因為健康的社區不僅能創造產品需求，同時還能提供企業關鍵的公共資產，以及有利的經營環境。社區則需要成功的企業，為居民提供就業及創造財富的機會。這種互相倚賴的關係，意味著公共政策如果損害企業生產力及競爭力，必定會弄巧成拙；尤其現在經濟全球化，營運設施及職位可輕易遷移，情況更是如此。有時候，非政府組織及各國政府會忽略了這種關係。

根據狹隘的舊資本主義觀念，企業透過賺錢貢獻社會，因為營利活動支持就業、薪資、採購、投資、稅收。企業的正常運作，就已貢獻了足夠的社會效益。基本上，企業是獨立自足的個體，社會或社區問題超出了企業應考量的合理範圍；米爾頓．傅利曼（Milton Friedman）批評企業社會責任這個觀念時，就是持上述觀點，而且他的說法頗具說服力。

近二十年來，企業管理思想深受這個觀點影響。企業誘使消費者不斷購買他們的商品。面對日趨劇烈的競爭，以及來自股東要求短期績效的壓力，企業經理人訴諸一波波的重整、裁員，以及遷移到低成本地區，同時提高財務槓桿，以歸還資本給投資人。結果往往導致產品變成大宗商品、價格競爭、缺少真正的創新、緩慢的有機成長（organic growth，譯注：靠企業本身發展，而非併購所獲得的成長），以及缺乏明顯的競爭優勢。

在這種競爭中，企業的盈利即使成長，企業所在的社區也感受不到什麼好處。相反地，大眾覺得企業的盈利，是以犧牲他們的利益為代價。在這波經濟復甦中，這種感覺尤其強烈，因為雖然企業盈利增加，但對壓低失業率、紓緩地方經濟不景氣，以及紓解企業所承擔的社區服務工作，幾乎毫無幫助。

情況並非一直如此。曾有一段時期，優良企業承擔多種任務，致力滿足員工、社區，以及支援企業的需求。但隨著其他社會組織的出現，企業逐漸卸下這些任務，有時候，是託付給其他組織。人們的投資年期愈來愈短，有關何謂適當投資的想法，也變得愈狹隘。隨著垂直整合的企業愈來愈仰賴外部供應商，外包及產業外移削弱了企業與社區的關係。企業的活動漸漸變得分散在各處，最後，往往就好像跟任何地方都不再有關係。其實，許多公司不再承認有故鄉，它們視自己是「全球型」企業。

這種轉變大大促進了經濟效率。但在過程中，我們錯失了一些極為重要的東西，也就是許多更根本的價值創造機會。策略思考的範圍萎縮了。

策略理論認為，企業若想成功，必須提出獨特的價值主張，滿足目標客戶群的需求。企業的競爭優勢，源自價值鏈的設計；所謂的價值鏈，是指企業設計、生產、銷售、交付商品、支援自家產品或服務的一連串活動。數十年來，商人致力研究企業定位，以及設計與整合營運活動的最佳方法。但企業界忽略了滿足社會基本需求的機會，而且曲解了社會公害與缺陷對價值鏈有何影響。我們的視野太狹窄了。

企業經理人在了解經營環境時，注意力大多只集中在自己所處的產業，或是與自己競爭的產業。這是因為產業結構對企業獲利能力的影響極為重大。但企業所在的環境，對生產力及創新可能產生的重大影響，卻遭到忽略。企業不明白，它們主要業務周邊的廣闊商業環境有多重要。

社會價值通到經濟價值

企業藉著創造社會價值來創造經濟價值，主要有三種方法：重新構想產品與市場、重新定義價值鏈中的生產力、在公司所在地區建立產業支援群聚。它們都是共享價值良性循環的一部分；改善其中一個領域的價值，就可為其他領域創造機會。

共享價值的觀念，重新界定了資本體制。這個觀念更有助於運用企業成就，來推動社會進步。也為企業廣開門路，讓它們得以滿足新需求、提升效率、產生差異及擴大市場。

創造共享價值的能力，同樣適用於已開發及開發中國家，儘管每個國家的機會有些差別。各類產業、各家公司的機會也有顯著不同，但大家都有機會。此外，這種機會的廣泛程度，遠超過人們過去所知（共享價值的概念，是麥可．波特及馬克．克瑞默在〈公司與社會有福同享〉〔“Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility,” HBR, December 2006；全球繁體中文版同步刊登〕一文中提出探討的）。

方法1：重新構想產品與市場

當前社會的需求既多又大，包括健康照護、更好的居所、改善營養、照顧老人、加強經濟保障，減少損害環境。這些可說是全球經濟中最大的未滿足需求。在企業界，我們花了數十年的時間，學習如何分析及製造需求，卻忽略了最重要的需求。太多公司忘了最基本的問題：我們的產品對顧客有益嗎？又或者，對顧客的顧客有益嗎？

在先進經濟體，滿足社會需要的產品與服務需求，正快速成長。食品公司向來偏重口味及數量，以刺激消費量成長，現在，它們重新聚焦在人們對更好營養的基本需求。英特爾及IBM都設法協助公用事業公司，利用數位智能技術節省用電。富國銀行（Wells Fargo）已推出一系列產品與工具，幫顧客編列預算、管理信貸，以及償還債務。奇異「綠色創想」（Ecomagination）計畫下的產品，在2009年的營收高達180億美元；若是一家獨立的公司，這樣的成績可躋身《財星》雜誌企業排行榜前150位。奇異估計，綠色創想產品營收未來五年的成長率，將是公司整體營收的兩倍。

全新的創新方式正陸續出現，並創造出共享價值，以上只是少數幾個例子。企業創造出的共享價值，將使得社會獲得更大的效益。因為與政府及非營利組織相比，企業的行銷能力往往更強，能更有效地鼓勵消費者，接受那種可創造社會效益的產品與服務，例如，較健康的食品，或是對環保有利的商品。

服務弱勢社區與開發中國家，可帶給企業相同、甚至更好的機會。雖然這些地方的社會需求較已開發國家更迫切，但它們一直未被視為可發展的市場。如今，世人的焦點落在印度、中國，以及日益受到重視的巴西，它們讓企業有機會接觸金字塔底層數十億新顧客；普哈拉（C.K. Prahalad）已經就這點，提出很有說服力的說明。但其實，這些國家一直都有巨大的需求，就像許多開發中國家一樣（編注：參見普哈拉和馬謝卡（R.A. Mashelkar）所撰〈普哈拉的創新境界〉〔“Innovation's Holy Grail,”HBR, July 2010；全球繁體中文版同步刊登〕一文）。

先進國家的非傳統社區，也有類似的機會。例如，我們都知道，在美國，服務最不足的市場是城市貧民區，那兒居民高度集中的可觀購買力常遭忽視（見「非營利組織的內城競爭力計畫」〔Initiative for a Competitive Inner City〕相關研究，網址為www.icic.org）。

為低收入及弱勢消費者提供適當的產品，可產生巨大的社會效益，而企業也能賺得豐厚的利潤。例如，提供行動銀行服務的低價手機，現正幫助窮人安全地儲蓄，並大大提升小農生產及銷售農產品的能力。在肯亞，伏達豐（Vodafone）的M-PESA行動銀行服務在三年內，就獲得一千萬名顧客的支持，目前處理的資金量，相當於該國國內生產毛額（GDP）的11％。在印度，湯姆森路透（Thomson Reuters）為年收入平均兩千美元的農夫，開發了一項充滿希望的每月資訊服務。這項服務每季收費五美元，提供氣候與農產品價格資訊，以及耕作建議。這項服務估計接觸到兩百萬名農夫，初步調查顯示，有超過60％的農夫收入因此改善，有些人收入甚至增加兩倍。隨著資本體制在較貧窮的社區開始順利運作，經濟發展及社會進步的新機會呈指數式增加。

對公司來說，創造這種共享價值的第一步，是找出公司產品包含、或可能包含的所有社會需求、效益與公害。這種機會並非固定不變，而是隨著科技演變、經濟發展，以及社會要務的轉變而不斷改變。持續探索社會需求，可幫助企業發現，在傳統市場推行產品差異化，以及重新定位的新機會，並看出以往忽略的新市場潛力。

企業若想滿足遭忽視的市場需求，往往需要重新設計產品或配銷方式。這種要求，可能觸發同樣適用於傳統市場的重大創新。例如，微型貸款（microfinance）最初是為服務開發中國家遭忽視的融資需求，如今卻在美國快速成長，因為它滿足了遭忽略的重要市場缺口。